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如果停掉淘宝的推广费用,传统企业如何做电商?

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发表于 2013-7-21 01:34 | 显示全部楼层 |阅读模式

  [导读]优购网COO张小军将离职,目前正办理离职手续。作为优购网的元老,张小军的离职更具有指标意义,优购网的确遇到了严重的危机。

  作者:电子商务专家 庄帅



  近来高管流失严重的优购网再遭打击,7月17日消息,据优购网内部人士证实,优购网COO张小军将离职,目前正办理离职手续。作为优购网的元老,张小军的离职更具有指标意义,优购网的确遇到了严重的危机。

  先回顾一下优购网所属的百丽国际电商之路:

  百丽在几年前试水电商一直是以低调的姿态进行,通过淘宝分销、天猫以及B2C分销三条腿稳健发展(B2C分销通过淘秀网下单完成),由集团元老级人物——谢云立带领着一只并不豪华的电商团队先以售卖百丽旗下品牌商品的方式进行,后续陆续上线了针对网络的专供款,然后是网络新品牌,这条发展路径成为在2011年前被认为比李宁走得更坚实的传统品牌企业进军电商的成功案例。

  随着2010年以乐淘网、好乐买获得过亿美元的融资并迅速发展起来之后,给这两家供货的百丽集团坐不住了,一方面是担心自己再次受制于渠道,另一方面则是评估后发现自己在电商领域有着巨大的发展优势,这些优势包括:

  一、众多的品牌:除了百丽自己的几大女鞋品牌外,其次是代理的国际知名运动品牌——阿迪、耐克等在网络的销售态势以惊人的迅速增长;

  二、品类扩张更容易:作为以女鞋自有品牌、代理知名运动品牌的百丽集团来说,如何通过多品牌和多品类取得绝对的市场优势和市场地位成为这些年思考最多的问题。线下开店扩张品牌和品类的方式显然太慢,而一直在运营的电商业务能够轻松扩充品牌却无法快速扩充品类;

  三、资金优势:在与电商企业合作的过程中,百丽发现电商是资金密集型的业务,而百丽集团在资金方面的优势可以使其不依赖资本来发展,这样必然能够打败更多必须依赖资本的垂直电商,成为“剩者为王”的那一个。

  四、人才优势:通过几年的电商实践,已经拥有一个执行力较强专业性较高的电商团队,人才的培养可以应对电商业务的规模发展或者更高。

  五、供应链优势:这个让百丽内心异常兴奋,也是其吸引更多品牌电商或平台电商高管的核心原因,毕竟对于电商来说,供应链的事情总是让人着迷,因为这似乎是除资金外决定生死的部分。供应链包括商品研发、商品生产、仓储管理、配送售后等一系列的“商务”内容。在重“商”轻“电”的传统企业,这被认为是最优于电商企业的竞争优势。

  于是在这些优势之上,百丽电商决定大干一场,先是购买yougou.com这样的双拼域名,将略为山寨的“topshoes.cn”淘秀网直接弃用做跳转,把所有分销网站停止供货,虽保留淘宝、天猫商城这样的直营第三方网店,但投入和重视程度变小。高薪高调挖来京东VP和凡客VP任职CMO和COO,再派出集团元老重臣任职CEO,构成黄金三角。试图打造百货全品类的垂直B2C商城,一方面实现多品牌的战略实施,另一方面向服装等多品类扩张,实现线下不可能实现的百货帝国之梦!

  一切听起来都非常美好,只是无论是谁的梦想都需要照进骨干的现实,现实的情况是:

  一、独立B2C在技术上的更高要求:处于深圳总部的百丽并不能招募更多更优秀的技术人才,技术外包服务公司在深圳更是匮乏。但技术决定着用户体验、决定着后台的管理效率和更靠谱的数据,独立的B2C属于动态技术,和原来的ERP等相对静态技术不同,持续的变化仍然成为许多传统企业现在迈不过去的坎;

  二、品类扩张增加的管理难度:曾经有人说过做好女鞋能做好男鞋都很难,这一点估计百丽在扩张男鞋品类时应该是深有感触。短短一年时间扩张到女装和饰品可想而知后端将遭遇到什么样的困难,对于习惯于精打细算的传统品牌企业,这种快速打法凡客当年的特殊时期有效,凡客和京东的体制内能被理解,百丽虽然拥有了凡客的COO和京东的CMO,但是否能被理解并以“夸张的成本”执行是要打个大大的问号的!

  三、体制:这个问题很多人没有跨越电商和传统企业很难理解,直白点说就是部门设置(组织机构)、审批、财务及预算、汇报方式、企业文化、沟通方式、执行方式、风险控制、流程制度等这些内容构成了一个企业的所谓“机制”。这种冲突的结果就是电商的在试图说服接受电商的“体制”,而传统的团队则试图去理解但却永远无法理解电商的“体制”导致效率低下和执行团队的不稳定。最终董事长或董事会要么来一句:“电商和传统企业各有优劣势,未来一定是融合的,所以在这些方面你们也必须融合……”,如果这种所谓的“融而不和”出现之后,就是所谓的管理方式创新,于是“CEO轮岗制”居然在百丽这样的公司出现了!

  原以为百丽电商的优购网已经一骑绝尘,几大高管等着的是分拆上市享受功成名就、荣华富贵的无数传统企业在电商时代成功之路的案例荣耀,而不是在这些硬伤面前纠结神伤。

  毕竟,无论是和百丽成长起来的元老还是被挖角的电商专业VP们,可以看出他们并不是能力不行而离开,当京东来的VP回到京东仍然可以继续业绩斐然,当凡客来的VP有勇气去创业。那么硬伤是不是上面这三点?还是说这些不仅仅是百丽的硬伤也是许多传统企业试图进军电商的硬伤?

  大电商意味着什么  大电商最具革命性的地方是“去平台化”  你为什么离不开京东淘宝?因为他们“携消费者以令诸侯”,品牌商长期受制于平台,一会求淘宝,一会求京东,他俩一打架,品牌商就要小心应对。这都是传统电商平台为中心的祸根。这种竞争只会堆高成本,让电商没有优势。  大电商战略下,就完全不同了,其重点是全触点管理消费者,无论是搜索,网络广告,bbs,邮件,短信,商品包装,吊牌,商场货架,送货包裹等等等等,一切在接触到消费者的地方,都是你跟消费者沟通的地方,甭管消费者在哪里看到你,在哪里成交,最后的消费数据都在你手里,淘宝和京东爱怎么打怎么打,他们的广告爱怎么涨怎么涨,你手中有消费者的数据,你可以随时跟他们联系,即便淘宝京东关了你的店,你也有自己的官网,还可以去微博,去别的网站做营销,你想怎么互动就怎么互动。  曾经寄生于淘宝的你,现在可以堂堂正正的站立!曾经的平台积分,现在变成品牌积分,你就可以直立行走了。  在大电商的格局下,是平台去博弈,去竞争,他们要降低成本、提高商家服务能力、减少账期,才能吸引你在他们的平台做营销。现在淘宝京东也在博弈,但是是把你做炮灰,受制于人的结果就是做炮灰,没有第二条出路!  破除流量魔咒  全网营销,全渠道营销,淘宝店铺的流量就不再致命。虽然流量越多越好,但是,若非战略需要,不用花大价钱购买流量了,传统电商时期,淘内的流量,一个新客的成本一百多元;淘外,两百多,去平台化之后,流量魔咒顿解,成本自降。原来是品牌商互残,现在是自养。当然,客户积累阶段,仍然需要推广和流量。  重回官网时代(一级)  未来的营销架构应该如图:这意味着,在传统互联网时期,电商平台“中心化”时代,几乎死去的官网要死灰复燃了,这就是移动互联网的神奇之处,流量魔咒破解,让原本都不看好的官网再线生机,配合CRM,官网变成了网络营销最重要的前沿阵地。大电商时代,官网是大本营,CRM是神经中枢。下文专述,《重回官网时代的三大原因》。     图七:以官网为中心的线上营销体系。  大电商体系下,电商部门的考核标准彻底改变(一级)  对规模的追求,是整个中国商业的根性,这也是因为大生产时代的必然要求。在一个产业链条上,企业必须大规模生产才能让链条快速转动,才能带来更多利润和更低成本,否则,链条分工都容不下你。  但是,追求销量不应该是畸形的,传统电商,线上线下冲突严重,线上对于销量的追求就是个死结,量大也不行,量小也不行,与其小心拿捏平衡,不如解放束缚,拿掉死结。把电商作为服务部门,而不是销售部门。  真正通顺的商业体系,不会一直这么拧巴着,时刻对线上线下的冲突头疼不已,那也不是正常的业态,要想理顺企业的整体营销体系,必须改变电商的做法,改变电商部门的角色, 改变花钱的方式。  销量不能再是电商部门的核心考核指标,服务才是。只要你追求销量,就一定会逼着电商部门抢食吃,电商部门除了销量之外,可以做很多很多的事情,库存小水道、消费调研、新品测试、CRM营销管理、预售、定制等等。他们可以做销量,但销量已不能成为首要命题。  大电商更要求渠道为王和垂直电商(一级)  全触点管理的核心命题是最大限度的增加跟顾客的接触点,要增加触点,绝不可能依靠品牌商自身,必须更依赖渠道分销,原来是渠道为王,是place,以后是触点为王,是point。  大电商对于渠道产生了两个裂变方向:  第一,品牌商与渠道商不仅仅是压货,还包括共同管理消费者,未来一定是渠道一体化,而不再是渠道隔离。  第二,渠道专营化更加流行,比如美妆、小家电、手机配件等用品类服务消费者的专营店更加流行,网络上的垂直品类杀手有了充足的土壤。  直接管理消费者和直接销售是两回事,你管理的只是信息流,商品流还要交给流通领域,千万千万不要想着取消渠道,独占利润,那是最傻的商业模式!详见下文《“渠道该死论”的幼稚》。  组织架构的调整  以官网+数据中心为轴心的营销部局,势必要求商家的营销体系改变,说的直白点,财权需要重新分配。  长期以来,电商部门的营销投入与企业的网络营销投入,分开执行,财权分裂,自然会浪费传播资源,电商绝对不仅仅是开店卖货这么简单,而是要全面整合利用互联网资源,互联网的互动、效率等核心精神,也要渗透到企业中去,才算真正完成了电商革命。  你或许的问题(一级)  或许你会问,难道以前没有CRM吗?用得着摆到这么重要的程度吗?以前当然有CRM,它之所以现在凸显价值,一是因为现在电商营销的成本实在太高了,品牌无法承受之重。早些年,全网营销+数据中心的思潮也曾流行过,但最终让位于品牌旗舰店,让位于淘宝大平台。  因为传统互联网的本质是集中化平台化,淘宝的店铺集成模式成本更低,直到现在,旗舰店走上了死胡同才发现,原来马云号召品牌商直面消费者无非是让所有的品牌商把淘宝自己当做唯一的渠道。  现在,品牌商终于明白过来,你再恨渠道,也不可能没有渠道,因为淘宝让你更痛苦,只有把专业的事情交给专业的人,放下吃独食的心结,充分利用渠道,才是王道,自己就做品牌管理和消费者沟通。  二是因为,在移动互联网以前,数据没有打通,也不方便打通,现在可以通过积分轻松打通,轻松黏住消费者,以前淘宝、京东等平台都有积分,但是那是平台积分,不是品牌积分,品牌商在各个平台上的消费者数据难以综合利用,你在淘宝、京东、王府井、屈臣氏买的东西,对消费者而言,都没有累积,而是分散的,现在移动互联网打通了这层隔膜,移动互联网就是营销的神经系统,只有神经系统全身通络,整个躯体才是活的,活动的躯体才有力量。  或许你还问,这么说来,淘宝不重要了?当然不是,只是品牌商利用淘宝的成本降低了,作为网络零售最大入口的淘宝,每天仍然有几千万人在下单,只是,品牌商利用淘宝的方式发生了改变,库存下水道、新品测试、市场调研等等,都是很有价值的,只是,大家要抛弃不切实际的幻想,改变在淘宝上的销量考核指标,摒弃那种不做淘宝就没有未来的恐吓洗脑。  或许你再问,品牌商与渠道商共同管理消费者,说的好听,渠道商凭什么相信品牌商?渠道商有什么动力做这种事情?大电商思维,需要共赢,但这种共赢要有机制,就是要解决每一个消费者的渠道归属问题,限于篇幅,不多论述,但有三个指标可供参考:贡献性、便利性、习惯性。  或许你又问了,淘宝自己也有移动战略,淘宝又不是一成不变的,马云不是提出来移动淘宝要干掉淘宝网吗?  这个问题,好像马化腾更适合回答,但是,不管怎样,淘宝的未来方向必须是减少企业的营销费用,才能在这一场话语权的博弈下找准定位。  大电商战略解决了传统企业长期面临的线上线下分割难题,也瓦解了淘宝这种平台宿命,更重要的是,让商业回归到服务消费者的本质,而不是拼价格,拼广告。  这是一场话语权的转移,从平台商到品牌商;这又是一场利益的重新分配,从渠道分割到渠道一体化;这还是一场产业大调整,商业服务链条将重新优化;这更是一场大博弈,考验的是整个商业体系各个角色的智慧对决。


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